PresseKat - Bessere Projektergebnisse durch Konfliktmanagement

Von den vielen Projekten, die jährlich alleine im Bereich von Software- und Produktentwicklung gestartet werden erreichen nur wenige das Ziel, wie geplant.
Hierzu sagt der Qualitätspapst W. Edward Demings: „In my experience, most of the troubles and most possibilities of improvement add up to proportions something like this: 94% belong to the system (the responsibility of management) and 6% are attributable to special causes” (Leach, 2000, S. XVI). In diesem Zusammenhang sind mit “system” das Projekt und seine Umwelt gemeint. Dies bedeutet jedoch, dass die Widerstände in der Organisation, sowie die Konflikte zwischen den Projekten und deren Mitarbeitern zu 96% für das Scheitern von Projekten verantwortlich sind.
Barfknecht & Company legt hier eine Veröffentlichung vor, die das Konfliktmanagement innerhalb von Projekten behandelt. Dadurch beweist B&C GmbH erneut ihre Kompetenz neben der praktischen Projektunterstützung in den Bereichen
Projektmanagement
Softwareentwicklung
Prozessoptimierung
Change-Management
auch die Fähigkeit, Theorie und Praxis zum Nutzen des Kunden als Beratungsleistung zusammenzuführen.
Die vollständige Version dieser Veröffentlichung liegt kostenlos auf unserer Homepage für Sie zum Download bereit.

(firmenpresse) - Was macht Projekte erfolgreich?

Die Organisationen in Wirtschaft, Politik, Verwaltung und Wissenschaft sind in der Regel hierarchisch strukturiert. Die allgemeine Entwicklung und die wirtschaftliche im Besonderen, die in der Zeit der Globalisierung, der Fusionen von Unternehmen zu immer größeren Einheiten besondere Probleme aufwirft, zeigt, dass eine solche Strukturierung die bestehenden Probleme alleine nicht löst. Dies gilt auch für das Verhältnis der Unternehmen zu ihrer Umwelt, was zur Folge hat, dass viele Organisationen, sowohl im Profit (Wirtschaft) als auch im Non–Profit-Bereich (öffentliche Verwaltungen etc.) die ihnen gestellten Aufgaben nicht oder nicht im vollen Umfang, in dem dazu vorgesehen Zeitraum und in der entsprechenden Qualität lösen können. Dies wiederum wirkt sich auf die Zukunftsfähigkeit der Organisationen aus, wie Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit zeigen.
Ein Schritt aus dieser Notlage ist die Einrichtung von Projekten, die quer zur Hierarchie und abweichend zum Normalbetrieb laufen (Heintel & Krainz, 1990). Diese sollten es Unternehmen gestatten, schneller, flexibler und leistungsfähiger auf die Umweltanforderungen zu reagieren.
Doch die Einrichtung von Projekten und das damit verbundene Projektmanagement rufen Widerstände in den Organisationen hervor, die es zu überwinden gilt, wenn der Einsatz von Projekten zur Lösung der Aufgaben, die sonst in den Organisationen nur schwer lösbar sind, erfolgreich sein soll. Dabei bedeutet das Einrichten eines Projektes zur Problemlösung nicht, dass das Problem dadurch schon gelöst ist. Die Statistiken sprechen eine andere Sprache. Leach schreibt dazu:
Projects fail an alarming rate. Quantitative evaluations show that as many as 30% of projects are canceled before completion, wasting all the time, money, and effort spent on them. Surviving projects usually fail to delver the full scope, or deliver late, or overrun the budget. Project delays and overruns frequently run to hundred of percentage points. Those failures consume billions of dollars a year. They occur in all culture and for all kinds of projects. (Leach, 2000, S. 1)

Der Autor gibt bereits im Vorwort seines Buches eine mögliche Antwort auf die Schuldfrage und verweist dabei auf die Äußerungen von W. Edward Demings: „In my experience, most of the troubles and most possibilities of improvement add up to proportions something like this: 94% belong to the system (the responsibility of management) and 6% are attributable to special causes” (Leach, 2000, S. XVI). In diesem Zusammenhang ist mit “system” das Projekt und seine Umwelt gemeint. Dies bedeutet jedoch, dass die Widerstände in der Organisation, sowie die Konflikte zwischen den Projekten und deren Mitarbeitern zu 96% für das Scheitern von Projekten verantwortlich sind. Die aktuellen Zahlen für Deutschland belegen diese Dramatik. Nach der aktuellen Gallup-Studie entsteht, bedingt durch schlechtes Management und das fehlende Engagement der Mitarbeiter in Deutschland jährlich ein Schaden von 220 Mrd. €. Dies gilt auch für das Projektmanagement. Nach einer Wirtschaft¬lichkeitsstudie zu Projektmanagement in deutschen Organisationen von Prof. Dr. Manfred Gröger (2004) werden für Projektmanagement 194 Mrd. € ausgegeben, das letztendlich jedoch nur 13% der Projekte zum Erfolg führt. Diese Aussagen verdeutlichen, welchen Stellenwert systematisches Management hat, was auch für Projektmanagement gilt.

Konflikte und Konfliktmanagement

Ein wichtiger Grund, warum Projekte das gesetzte Ziel verfehlen können, sind Konflikte, die im Laufe des Projekts auftreten und weder von den Projektbeteiligten, noch von der Projektleitung entsprechend ernst genommen werden.

Konflikterklärung

Konflikte entstehen durch die subjektive Wahrnehmung einer Gegensätzlichkeit. Hierzu schreibt Glasl: „Sozialer Konflikt ist die Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeit im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.“ (Glasl, 1990 S. 19f). Fröhlich und Denver äußern sich zum gleichen Thema wie folgt: „ Allgemeine Bezeichnung für einen Zustand, der dann auftritt, wenn zwei einander entgegen gesetzte Handlungstendenzen oder Antriebe (Mo¬tivationen) zusammen auftreten und als Alternativen in Bezug auf ein Ziel möglichen Handelns im Erleben des Betroffenen äußern. Dieses Erleben führt zu Spannungen emotionaler Art, die oft als unangenehm empfunden werden“ (Fröhlich & Denver, 1978, S. 191f.). Daraus ergeben sich drei Punkte, die näher erläutert werden müssen: „Konflikte sind Störungen, die den Handlungsstrom unterbrechen und zumindest vorübergehende Belastungen und Desorientierungen mit sich bringen.“ (Wenninger, 1999, S. 560).

Formen des Konflikts

Da nicht alle Konflikte im Arbeitsumfeld gleiche Aufmerksamkeit und Bearbeitung erfahren ist es nötig Entstehungs- und Bearbeitungsebenen zu unterscheiden. Es lassen sich hierbei drei Ebenen unterscheiden, die strukturelle, die interpersonale und die intrapsychische Ebene.

Konfliktentstehung in Projekten

Eine Recherche von Baron (1988) weist 14 Ursachen für Konflikte aus. Es folgt eine Zuweisung der Konfliktentstehung zu Projekten. Daraus ist ersichtlich, dass alle Konflikte in Projekten entstehen können. Nachstehend die Konfliktursachen in der Reihenfolge ihres Enstehens:
1.unzureichende Kommunikation
2.gegenseitige Abhängigkeit
3.Gefühl, ungerecht behandelt zu werden
4.Ambiguität gegenüber Verantwortung (Mehrdeutigkeit)
5.Wenig Gebrauch von Kritik
6.Misstrauen
7.Unvereinbare Persönlichkeit und Einstellungen
8.Kämpfe um Macht und Einfluss
9.Groll, Ärger, Empfindlichkeit
10.Gruppenmitgliedschaften
11.Auseinandersetzung über Zuständigkeiten
12.Belohnungssysteme
13.Gesichtsverlust
14.Wettbewerb um knappe Ressourcen

Konfliktmanagement

Betriebliche Konflikte können zu einer negativen Einstellung zur Arbeit und zur Organisation führen. Die Folge hiervon sind Leistungseinbußen und/oder das Auseinanderfallen von Arbeitsgruppen. Daher muss es das Ziel des Konfliktmanagements sein „durch Konfliktsituationen bedingte betriebliche Reibungsverluste zu minimieren und durch geschicktes Verhandlungsverhalten zu optimieren“ (Wenninger, 1999, S. 558).

Konfliktmanagement als Führungsaufgabe

Bei den zu betrachteten Konflikten geht es um Konflikte in Gruppen, zwischen Gruppen und zwischen Personen. Diese Konflikte sind besonders bei Projekten und im Projektmanagement relevant, da ein Projekt schon durch seine Existenz einen Konflikt mit der Hierarchie innerhalb der Organisation provoziert. Wenninger schreibt hierzu: „Konfliktträchtige Problemfelder sind die effiziente Verteilung von Arbeit, die Verantwortung für Fehler, die gerechte Verteilung von Ressourcen (Geld, Material, Aufmerksamkeit, Macht und Autorität) für die gemeinsame Arbeit und den adäquaten Umgang mit den Mitarbeitern. Die sensibilisierten Vorstellungen über Selbstverwirklichung auch im Arbeitsprozess, erhöhte Sensibilität gegenüber Machtansprüchen oder normative Regelungen tragen zu emotionalen Spannungen innerhalb jeder Gruppe und gegenüber Vorgesetzten bei.“(Wenninger, 1999, S. 559). Daraus kann geschlossen werden, dass Konfliktmanagement den Kern von moderner Führung ausmacht. Der Führungskraft soll es mit Hilfe kommunikativer Kompetenz und entsprechender Verhandlungsführung gelingen, schwierige Situationen zu entspannen. Die Aufgabe besteht weiter darin Span¬nungen auszugleichen und ein Konfliktoptimum für Innovation und Wandel auszunutzen (Wenninger, 1999, S. 559).

Die Bedeutung von Konfliktmanagement für erfolgreiches Projektmanagement: Möglichkeiten und Grenzen

Die Frage, die sich stellt, gilt es nun zu beantworten. Es wird die Antwort auf die Frage gesucht „Was ist erfolgreiches Projektmanagement?“ und welche Möglichkeit hat Konfliktmanagement, das Projektmanagement erfolgreich zu gestalten und wo sind die Grenzen, die dem Konfliktmanagement innerhalb von erfolgreichem Projektmanagement gesetzt werden. Diese Fragen sollen abschließend beantwortetet werden.

Erfolgreiches Projektmanagement

Zu den Erfolgsfaktoren im Projektmanagement gibt es mehrere Aussagen. Bekannt ist das so genannte magische Dreieck des Projektmanagements. Demnach ist ein Projekt dann erfolgreich, wenn Kosten, Zeit und Qualität wie geplant erzielt werden. Die GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) verleiht jährlich einen Projektmanagement-Preis, um nachweislich hervorragendes Projektmanagement zu ehren und Projektmanagement insgesamt zu fördern. Dies unterstreicht den Stellenwert dem Projektmanagement mittlerweile in unserer Wirtschaft zukommt. Den „Deutschen Projektmanagement-Award“ erhält das Projektteam, welches unter den Preisträgern das beste Ergebnis erzielt hat und somit der erfolgreichste Vertreter von Projektmanagement ist. Das Modell „Project-Excellence“ bewertet insgesamt neun Kriterien, die in zwei Bereiche –Projektmanagement (500 Punkte) und Projektergebnisse (500 Punkte) gegliedert sind. Der Bereich, der sich mit Projektmanagement befasst, stellt die Erfolgsfaktoren von Projektmanagement dar.

Bedeutung von Konfliktmanagement für Projektmanagement

Um ermessen zu können, welchen Einfluss das Konfliktmanagement auf erfolgreiches Projektmanagement hat, müssen die Konflikte, die sich bei den Erfolgsfaktoren ergeben, aufgezeigt werden.
Dies können sein:

•Konflikte bei der Zielorientierung
•Konflikte beim Führen
•Konflikte bei Mitarbeitern
•Konflikte bei Ressourcen

Konflikte bei Prozessen – Zusammenfassung der Konfliktzuordnung

Konflikte können hier auftreten, wenn die Prozessoptimierung oder die Einführung von neuen Methoden auf Widerstand der betroffenen Mitarbeiter stößt. Hierbei handelt es sich ebenfalls um interpersonale Konflikte.
Aus obiger Aufstellung ist zu entnehmen, dass jedem Erfolgsfaktor entsprechendes Konfliktpotenzial gegenübersteht. Dies bedeutet, dass erfolgreiches Projektmanagement ohne professionelles Konfliktmanagement nicht denkbar ist.

Möglichkeiten und Grenzen

Dass Konfliktmanagement ein essentieller Bestandteil von Projektmanagement ist, wurde gezeigt. Die Möglichkeiten des Konfliktmanagements bestehen in erster Linie darin, Konflikte im Vorfeld bereits zu beseitigen. Ist trotzdem ein Konflikt entstanden, sollte durch ein Kon¬fliktgespräch eine Lösung gefunden werden. Eine solche Lösung ist dann gut, wenn alle Konfliktparteien auf der Gewinnerseite stehen, also wenn ein Konsens erzielt wurde. Dann kann man den Konflikt als endgültig gelöst betrachten. Konflikte können auch zur Innovation also zu einer neuen Lösung führen. Bei schwierigen Fällen sollte auf die Hilfe Dritter zurückgegriffen werden. Hier hat sich in der letzten Zeit die professionelle Mediation bewährt. Diese Möglichkeiten sollten ausgeschöpft werden, bevor die Grenzen von Konfliktmanagement akzeptiert werden. Diese sind dort, wo sich Konflikte nur noch auf dem Rechtsweg lösen lassen. Letzten Endes ist die Konfliktlösung auch eine Kostenfrage. Man kann davon ausgehen, dass sich die Kosten erhöhen, je mehr Personen in den Konflikt involviert sind, wobei die Kosten einer Mediation gegenüber den Gerichtskosten verschwindend gering sind.

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