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Mythos Effizienz: Wie Toyota von DRBFM profitiert
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Qualitätsmethoden in der Entwicklung sind häufig nur ein Rechtfertigungsele-ment. Mit ihrer Hilfe soll der Nachweis guter Ingenieursarbeit erbracht werden. Dies geschieht in mehrfacher Hinsicht nachträglich. Damit können Qualitäts-werkzeuge kaum noch Wert produzieren. Toyota hat gezeigt, dass das Quali-tätswerkzeug Design Review Based on Failure Mode (DRBFM) produktiv in den Dienst der Entwicklung gestellt werden kann, was dazu führt, dass robustere Produkte den Kunden begeistern.
(firmenpresse) - Design Review Based on Failure Mode (DRBFM) ist ein Werkzeug, das von Tatsuhi-ko Yoshimura entwickelt wurde. Yoshimura ist ein Toyota-Veteran, der 32 Jahre in diesem Unternehmen für Zuverlässigkeit zuständig war. Nun bekleidet Yoshimura den Rang eines Direktors bei General Motors und hilft dem weltweit größten Auto-mobilherrsteller, seine Qualitätsprobleme in den Griff zu bekommen. Im Zentrum sei-ner Aufgabe steht jetzt die Auseinandersetzung mit den kulturellen Voraussetzung, die geschaffen werden müssen, damit die Qualitäts- und Engineeringmethode DRBFM erfolgreich sein kann.
Yoshimura hat einen großen Teil seines beruflichen Lebens der Aufgabe gewidmet, Probleme zu verhindern, bevor sie auftreten. Auch er räumt ein, dass er innerhalb von Toyota mit diesem Ansatz häufig relativ einsam dastand . Seine Kollegen, die als „Trouble-shooter“ agierten, waren anscheinend die Helden des Unternehmens: sie lösten allerdings Probleme, die bereits aufgetreten sind. Er kommt zu einem Resultat, das dem Ergebnis einer Studie des MIT ähnelt: „Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened“. Es scheint so, als ob die Lernfähigkeit eines Unter-nehmens, Fehler präventiv zu vermeiden und nicht nur aufgetretene Fehler „opti-mal“ zu beseitigen, einer Reife des Unternehmens bedarf, die durch Offenheit für Verbesserungsprozesse gekennzeichnet ist. Ein Lernprozess kann aber in der Regel nicht beliebig schnell erzwungen werden; hier spielt – auch bei besten Absichten - der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle.
Mythos Top-down-Optimierung
Viele westliche Management-Methoden zielen darauf, vorausschauend Probleme anzugehen. Häufig sind diese Problemlösungsansätze mit einem Leitbild oder einer Vision verknüpft, die von oben nach unten – top down – durchgereicht werden sollen. Die Durchsetzung der Optimierungsziele wird hier typischer Weise direktivistisch er-zwungen. Die Logik ist einfach: wer die Strategie als sinnvoll erachtet, der muss sich auch den einzelnen Teilzielen verpflichtet fühlen. In diesem Artikel vertreten wir die These, dass sich dahinter ein teilweise naives zumindest aber stark simplifizierendes „Weltbild“ verbirgt.
Ein Beispiel fĂĽr ein Weltbild der Effizienz, das sich wie ein einfaches, gutes Kochre-zept liest, ist etwa:
- Auf allen Ebenen muss ein klares Verständnis von Wert im Sinne des Kundennutzens vorhanden sein.
- Das Handeln (Prozesse) muss unter dem Blickwinkel von „Wert“ und „Verschwendung“ aktiv reflektiert und kritisch bewertet werden.
- Verschwendung gilt es zu identifizieren und zu beseitigen
Jeder dieser Sätze verfügt über eine gute Plausibilität. Toyotas Denkweise scheint getroffen. Die implizite Folge aus den Regeln, wird dann allerdings schnell so formu-liert: „Jetzt, Herr Ingenieur, setze tunlichst nicht mehr das um, was du kannst und höre auf, deine Träume verwirklichen zu wollen!“
Commitment des Ingenieurs notwendig
Unsere Auffassung ist es, dass sich hinter derartigen Forderungen ein Zwangsappa-rat formiert, der Kreativität, Hingabe, Verpflichtung und langfristiges Engagement im Keim erstickt.
Das Wohl des Ingenieurs steht darum im Zentrum der Philosophie von Yoshimura und Toyota. Es ist nicht unerheblich, inwieweit der Ingenieur seine Träume leben kann. Hier scheint es sehr wohl Schnittstellen zwischen den Erkenntnissen westlicher Psychologie und östlicher Unternehmenspraxis zu geben. Warum sollten Ände-rungsprozesse deshalb nicht dort ansetzen, wo diese Träume ihre Gestalt anneh-men? Mit dem Ingenieur verhält es sich nicht anders als mit allen anderen Menschen. Der Grad der Verbundenheit mit der (Um-)Welt entscheidet darüber, wie gut das, was der Mensch zu geben bereit ist, das trifft, was andere benötigen. Da ein Volltref-fer an dieser sensiblen Stelle sehr unwahrscheinlich ist, entscheidet die Qualität des Dialoges („Good Discussion“, siehe unten) mit meinen Mitmenschen und Kunden („down-stream“ wie Yoshimura sagt) darüber, ob ich mit dem, was ich hervorbringe, meinen Abnehmer auch wirklich erreiche.
Grundlegend für das Gelingen des Dialoges ist der menschliche Wunsch, bei dem anderen auch wirklich ankommen zu wollen. Ein anderes Wort für diesen Wunsch ist: Leidenschaft. Damit diese und direktes Feedback überhaupt in der Prozesskette wahrgenommen werden können, verlangt Yoshimura der Entmenschlichung der Pro-zesse entgegenzuwirken und persönliche Interaktion in Teams zu fördern.
Qualitätswerkzeuge stehen im Dienst der Entwicklung
Die hauptsächliche Schwäche des Mythos der Effizienz sieht Yoshimura darin, dass die vom Management „erdachte“ Effizienz-Strategie aus unterschiedlichen Gründen niemals oder verfälscht beim Ingenieur ankommt und dort womöglich schlicht Wider-stand erzeugt – eben Ineffizienz. Gegen den Mythos der Effizienz durch globale Optimierungsbestrebungen hält Yoshumira das Verwenden von einfachen Metaphern. Ihnen wird von vornherein und bewusst keine „wissenschaftliche“ Fundierung gege-ben. Ihre Aufgabe ist es, eine Idee zur Verbesserung zu transportieren.
Die theoretische Untermauerung von Metaphern ist nicht nur unnötig, sondern auch schädlich: die scheinbare Rationalisierung der Metapher entzieht ihr ihre kreative und subjektive Ausdrucksstärke. Vielmehr ist der Aspekt der Offenheit der Auslegung so-gar seitens des Managements gewünscht. Dies lässt dem Team die notwendige Gestaltungsfreiheit.
Das neue an der Toyota-Herangehensweise ist, dass der Kunde der Qualitätsmetho-den der Ingenieur ist. Die Methoden müssen auf seine Arbeits- und Denkweise ab-gestimmt sein, sonst kommen sie nicht zum Einsatz.
Die magischen drei
Der Methodensatz oder die Qualitätsphilosophie von Yoshimura heißt GD3(ausgesprochen: englisch „G – D – Cube“). GD3 steht für Good Design, Good Discussion und Good Dissection.
An der Spitze der Philosophie steht „Good Design“. Good Design ist ein robustes Design. Robustes Design erlangt, wer folgende beiden Regeln beachtet:
1.setze möglichst viele bewährte und robuste Komponenten ein und
2.suche aktiv versteckte „Knospen“ von Problemen.
Methoden für „Good Design“ werden von westlichen Unternehmen besser be-herrscht
Yoshimura sieht eine westliche Überlegenheit bei den Methoden und Verfahren im Bereich „Good Design“, so wie er in den PLATO Total Quality Engineering-Prozessen umgesetzt ist. Hinter „Good Discussion“ steht im Wesentlichen die Me-thode DRBFM. Hinter „Good Dissection“ steht die Methode DRBTR – Design Review Based on Test Results, also das Test-und Evaluierungsverfahren bei Änderungen. Yoshimura entwickelte DRBTR als ein Zugeständnis an westliche Denkweisen. DRBFM ist der ursprüngliche Kern seiner Engineering-Methode.
DRBFM ist im Wesentlichen eine entwicklungsbegleitende Kreativitätsmethode und zugleich auch eine Philosophie zur diskursorientierten Designfindung bzw. Design-bewertung. Die Methode ist aus der Erkenntnis entstanden, dass Änderungen das höchste Fehlerpotenzial enthalten, unabhängig davon, ob aus Kostengründen, Inno-vationsdruck oder Anforderungsgründen (z.B. Gesetze) an Produkten, Systemen o-der Prozessen geändert wird.
Good Discussion heißt: den Design-Ingenieur dem Kunden näher bringen.
Durch die Kunden- und Marktorientierung in der Diskussion des Review-Teams wird ein Referenzsystem geschaffen, ohne das Lernen schwer möglich ist. Der Collabora-tion-Aspekt der Methode sorgt dafür, dass die Teammitglieder direktes Feedback vom Kunden und anderen Stakeholdern erhalten. Das Team wird quasi „geerdet“, was direkt bewirkt, dass eine ernsthafte Auseinandersetzung miteinander stattfindet, ohne unnötige Schonung und durch konstruktive Fokussierung auf das, was der Kunde ausdrücklich will. Yoshimura fordert als zentrales Element einer Unterneh-menskultur der Ernsthaftigkeit und Zielgerichtetheit, dass, bevor über Lösungen ge-sprochen wird, die Probleme auf den Tisch kommen.
Die Rolle der IT
Yoshimura weißt darauf hin, dass die DRFBM-Untersuchung eine Teamarbeit dar-stellt, die schwer mit IT-Mitteln zu begleiten ist. Dies liegt daran, dass bei der Online-Dokumentation üblicherweise ein Beamer verwendet, um den Bearbeitungsstand im Formblatt oder anderen Strukturen darzustellen. Dadurch wird die Aufmerksamkeit von dem betroffenen Teil abgezogen, das in der Mitte der Gruppe die Besprechung zentrieren soll. Alleine die Tatsache, dass sich die Mitglieder einer DRBFM Sitzung um das Teil oder die Zeichnung versammeln, stellt sicher, dass jeder Teilnehmer ei-ne andere Perspektive einnimmt. Es wird parallel gedacht und gehandelt – jeder ist immer dran.
Nur explizites Wissen kann prozesshaft weitergegeben werden
Gleichzeitig sieht Yoshimura die Notwendigkeit einer guten Dokumentation der DRBFM Arbeit. Das implizite Wissen einzelner soll in dauerhaftes, hochstrukturiertes, zentralisiertes Unternehmenswissen überführt werden . Das DRBFM-Formblatt ist dazu nur ein Mittel zum Zweck. Yoshimura anerkennt die Notwendigkeit von Soft-waresystemen in verteilten Organisationen. Er erwartet, dass IT Systeme sowohl den Gedankenprozess einer DRBFM unterstützen, als auch die Zusammenarbeit zwi-schen Kunden und Lieferanten und zwischen Teams an mehreren Standorten. Ideal-erweise repräsentiert die Software einen virtuellen Projektraum, in dem sich verteilte Teams treffen und diskutieren können.
Wertlose Formalismen ĂĽberwinden
DRBFM unterscheidet sich von der FMEA und anderen Qualitätswerkzeugen durch die informelle Art der Bearbeitung. Toyota geht es im Diskurs mit seinen Zulieferern (oder in den eigenen Projekten) darum, mit der Methode direkt Wert zu produzieren, also Probleme zu lösen und Produkte zu verbessern.
Da haben sich strenge Formalismen als hinderlich erwiesen. Die Formalismen, die von der SAE, dem APQP Prozess und den VDA-Vorschriften her bekannt sind, er-weisen sich bei kritischer Betrachtung nur als untaugliches Druckmittel, Qualität oder zumindest Einheitlichkeit zu erzwingen. Der Rechtfertigungsanteil der Arbeit (mit Qualitätsmethoden) überwiegt dann die kreative Problemlösungskomponente.
Yoshimura weißt immer wieder darauf hin, dass besser über Strukturen, Systeme, Schnittstellen und deren Funktionen sowie zentral über mögliche „Sorgen“ bei einer Änderung gesprochen werden sollte, als darüber wie das Formblatt „richtig“ auszufül-len ist. Jede Gruppe entwickelt dann ihre eigene Handschrift. Genau das ist wün-schenswert, denn hier entsteht Identifikation, Selbstbewusstsein und letztlich Commitment.
Fazit
Konsequente Kundenorientierung verlangt das Schaffen einer Kultur vorausschau-enden Handelns. Toyota zeigt, dass der größte Effizienzfaktor im Commitment der Akteure liegt. Verbesserung wird durch das Vorbild einer Gruppe vermittelt und da-durch, dass jeder einzelne anfängt, im Sinne der Unternehmenskultur, Verantwortung zu übernehmen.
Ab einem bestimmten Punkt im Gruppenprozess kann und muss die Übernahme von Verantwortung im Sinne der gemeinsamen Kultur eingefordert werden. Einen Regel-satz nach dem Prinzip „Du musst“ zu erstellen und top-down durchzudrücken, birgt die große Gefahr des Widerstandes auf unterschiedlichen Ebenen. Wird aber damit begonnen, ohne Zwang, kreativ Probleme zu adressieren, bevor sie aufgetreten sind, dann arbeitet die Gruppe gemeinsam daran, ganz im Sinne guten Ingenieurwesens, dass das Produkt dauerhaft das tut, was die Kunden wünschen. Eine Koordination des Gesamtprozesses der Veränderung muss von zentraler Stelle erfolgen. Erkennt die Unternehmensleitung den Wert der Koordinationsleistung an, dann kann die Summe der Erfahrungen durch jeden kleinen Erfolg die Kultur des Unternehmens nachhaltig positiv verändern. Es kann auch damit gerechnet werden, dass die Quali-tät guter Ingenieursarbeit womöglich höher bewertet wird als organisatorische Fiktio-nen.
Themen in dieser Pressemitteilung:
Unternehmensinformation / Kurzprofil:
PLATO Softwarelösungen sorgen dafür, dass bereits in der Entwicklung mögliche Fehlerquellen identifiziert und beseitigt werden. Gerade in dem frühen Stadium der Entwicklung ist eine durchgängige IT-Unterstützung unverzichtbar. PLATO Sofwarelösungen für Engineering & Compliance liefern das Konzept und die Werkzeuge dazu, angefangen beim Kundenwunsch (QFD), über die Risikoanalyse (FMEA) mit darauf folgendem Maßnahmenmanagement, bis hin zu kompletten Dokumentationskonzepten für Entwicklung und Handbuchmanagement.
PLATO AG
E-Mail: info(at)plato-ag.de
Telefon: 0451.3003.126
Katrin Strate
Corporate Communications
E-Mail: kstrate(at)plato-ag.de
  
  
Datum: 12.09.2007 - 14:46 Uhr
Sprache: Deutsch
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Kontakt-Informationen:
Ansprechpartner: Katrin Strate
Stadt:
LĂĽbeck
Telefon: 0451.3003.100
Kategorie:
Softwareindustrie
Meldungsart: Erfolgsprojekt
Versandart: Veröffentlichung
Freigabedatum: 12.09.2007
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